Critical Uncertainties – Développer des stratégies pour rester opérationnel dans une variété de situations futures, plausibles mais imprévisibles (100 min.)

❝ Pour affronter une surprise, il faut de l’entrainement. Pour accueillir une surprise, il faut de l’éducation ❞

James P.Carse

Qu’est-ce qui devient possible ? 

Vous pouvez aider un groupe aux fonctions diverses à évaluer rapidement la viabilité de leur stratégie et à développer sa capacité à répondre rapidement aux défis futurs. Cette Liberating Structure prépare à l’élaboration de stratégies. Il ne s’agit pas de produire un plan à suivre à la lettre mais plutôt de développer la résilience : la capacité de façonner activement un système et d’être prêt à réagir aux surprises. Cela implique de mieux anticiper la multiplicité des avenirs possibles, d’être mieux préparé à agir de façon décentralisée et d’être mieux préparé à gérer les perturbations avec résilience.

les éléments

Cinq Eléments Structurants  –  Spécifications Minimales

1. Invitation structurante

  • Proposez au groupe d’identifier et d’explorer les « réalités » (situations, facteurs, paramètres) les plus critiques et les plus incertaines de leur environnement professionnel ou de leur marché.
  • Invitez le groupe à élaborer des stratégies qui pourraient leur être utiles pour répondre à différentes « réalités » avec succès.

2. Organisation de l’espace et matériel nécessaire

  • Proposez au groupe d’identifier et d’explorer les « réalités » (situations, facteurs, paramètres) les plus critiques et les plus incertains de leur environnement professionnel ou de leur marché.
  • Invitez le groupe à élaborer des stratégies qui pourraient leur être utiles pour répondre à ces différentes « réalités » avec succès.

3. Comment la participation est régulée

  • Quatre groupes de chaises autour de tables.
  • Du papier, des post-it, un tableau paperboard ou un grand papier blanc au mur pour chaque groupe.

4. Comment les groupes sont-ils organisés

  • Réunissez un groupe assez large et varié pour le diviser en quatre petits groupes distincts qui vont développer les quatre scénarios et les stratégies correspondantes.
  • Sinon, faites deux petits groupes.

5. Étapes et timing

  • Décrivez la séquence des étapes. 2 min.
  • Invitez les participants à établir une liste des incertitudes qu’ils ont en se posant la question : « Dans notre/votre environnement professionnel, quels facteurs sont impossible à prévoir ou à contrôler ? ». 5 min.
  • Déterminez les facteurs les plus cruciaux en posant la question : « Quels facteurs menacent le plus votre/notre réussite ? ». 10 min.
  • En se basant sur son histoire et son expérience le groupe sélectionne les deux facteurs les plus cruciaux et les plus incertains (X et Y). 5 min.
  • Créez une grille à deux axes – X & Y – ajoutez un continuum « plus de <- -> moins de » pour représenter un facteur sur chaque axe. Par exemple, pour l’axe X, si le nombre de nouveaux produits est un facteur très incertain, l’extrémité de droite de l’axe X représente un grand nombre de nouveau produits, l’autre extrémité représente l’absence de nouveaux produits. Faites de même pour le deuxième facteur et son axe Y. Par exemple, si la protection des brevets est un facteur crucial, le sommet de l’axe Y représente une forte protection des brevets, l’autre extrémité représente l’absence de protection des brevets. Quatre quadrants sont ainsi créés. Voir l’exemple dans le livre « The surprising power of Liberating Structures » p293. 5 min.
  • Chacun des quatre groupes donne un titre original et écrit un petit scénario pour l’un des quadrants découlant de son positionnement. 10 min.
  • Les quatre groupes présentent brièvement leurs scénarios. 2 min pour chaque groupe.
  • Chaque groupe fait un brainstorming de trois stratégies qui pourraient aider le groupe à réussir dans le cadre du scénario qu’ils ont décrit. 10 min.
  • Les quatre groupes présentent brièvement leurs stratégies. 2 min pour chaque groupe.
  • Tout le groupe passe au crible les résultats pour identifier les stratégies qui sont solides (les stratégies qui peuvent réussir dans plusieurs quadrants) et celles qui sont de couverture (les stratégies qui ne fonctionnent que pour un seul quadrant mais qui protègent des catastrophes plausibles). Les autres  stratégies sont celles qui ne peuvent fonctionner que pour un seul scénario. 10 min.
  • Chaque petit groupe fait un débriefing avec What, So What, Now What ? 10 min.
  • Les quatre groupes partagent leur débriefings et tout le groupe décide des premières étapes à mettre en place pour répondre au Now What ? 10 min.

POURQUOI ? Objectifs

  • Tester la viabilité des stratégies en cours en exposant les hypothèses et les incertitudes.
  • Augmenter la capacité de chacun à s’adapter rapidement et à gérer les perturbations avec résilience.
  • Distinguez les priorités en termes de stratégies solides ou de couverture.
  • Développez la confiance de l’ensemble de l’organisation à faire face à un futur imprévisible.
  • Elargir la gamme des options stratégiques.

Diapositive pour introduire Critical Uncertainties

Développez des stratégies pour être capable de rester opérationnel dans une variété de situations futures plausibles mais imprévisibles (100 min.)

critical uncertainties

ILLUSTRATION

Bons Tuyaux & Chausse-Trapes

  • Lorsque vous faites le brainstorming des différentes incertitudes, rappelez vous des prédictions qui ont mal tournées et des événements qui ont pris le groupe au dépourvu.
  • Contester les douces illusions.
  • Utilisez 1-2-4-Tous en cycles rapides pour chaque étape.
  • Amusez vous à donner un titre à chaque quadrant (les titres de chansons et de livres fonctionnent très bien).
  • Amusez vous à écrire les scénarios, par exemple en les transformant en article journalistiques décrivant la situation future.
  • Les post-it aident à combiner et à recombiner les idées.
  • Quelle que soit leur fonction, certaines personnes ont des dons naturels: mettez leur talent en avant.

Variation

  • A partir de cette courte expérience, démarrez un projet de planification de scénarios approfondis.
  • Pour chaque scénario, proposez aux petits groupes de dramatiser une interaction typique avec un client ou un produit qui pourrait arriver dans le futur et qui mettrait votre stratégie à l’épreuve.
  • Associez avec Conversation Café, Purpose-To-Practice, WINFY, Open Space, Wicked Questions, et Min Specs

Exemples

  • Pour des chefs de file des nouvelles technologies qui veulent déployer des projets à travers de nombreux pays ou régions.
  • Pour explorer les caractéristiques qui devraient être intégrées dans un produit ou dans un service qui va être lancé.
  • Pour une politique nationale et des responsables politiques qui doivent dessiner les prochaines étapes d’une initiative de réforme de santé publique.
  • Pour des dirigeants et des responsables d’opérations qui veulent créer une vision stratégique sur 10 ans.
  • Pour des dirigeants d’ONG qui doivent répondre à des changements inattendus dans les financements et la perception du public.
  • Pour orienter des jeunes issus d’environnements défavorables, qui auront tendance à abandonner l’école et à choisir la vie de la rue.

Crédit: Les Liberating Structures ont été développées par Henri Lipmanowicz et Keith McCandless www.liberatingstructures.com

Version française : Frédéric de Verville / In Excelsis www.inxl.fr